Especialização e capacidade de gestão exigem competências diferentes, preparação antes da promoção pode reduzir conflitos, desmotivação e perda de profissionais
Ser o profissional que mais entrega resultados, domina processos ou possui maior conhecimento técnico da equipe não significa, necessariamente, estar preparado para liderar pessoas.
Na prática, a passagem de especialista para gestor exige uma mudança de lógica. Um profissional técnico pode ser reconhecido justamente por sua capacidade de executar, resolver problemas e dominar detalhes.
Neste artigo, explicamos os riscos dessa transição automática e como preparar seus talentos para a gestão de forma estratégica.
Leia mais: NR-1 e riscos psicossociais: por que sua empresa precisa se preparar antes de ser cobrada?
O risco do gap de operação
Você tem um profissional com excelência técnica e decide promovê-lo à liderança. Acabou de ganhar duas grandes possibilidades que depõem contra a sua empresa.
A primeira é que vai perder o excelente técnico (gap de operação) e ganhar um líder ruim (despreparo). Uma pesquisa do centro de criatividade para liderança apontou que as competências dos líderes atuais são insuficientes para liderar da maneira correta.
Na liderança, o resultado passa a depender do domínio de novas habilidades comportamentais, exigindo a capacidade de:
- Delegar: distribuir tarefas de forma estratégica e confiar na execução da equipe, em vez de centralizar a operação.
- Dar feedback: fornecer retornos contínuos e estruturados para orientar o desempenho e corrigir rotas rapidamente.
- Conduzir conversas difíceis: abordar problemas de performance ou comportamento com clareza, empatia e foco na solução.
- Administrar conflitos: mediar divergências internas para manter um clima organizacional saudável e produtivo.
- Tomar decisões: agir com assertividade sob pressão e assumir a responsabilidade pelos resultados do grupo.
- Estabelecer expectativas: alinhar metas de forma transparente para que todos saibam exatamente o que precisa ser entregue.
- Desenvolver outras pessoas: identificar potenciais, criar oportunidades de crescimento e formar novos talentos para o negócio.
É preciso considerar que nem todo excelente especialista deseja se tornar gestor. Para alguns profissionais, continuar como especialista pode representar uma trajetória de carreira mais adequada, e criar caminhos de crescimento técnico, sem obrigatoriamente associá-los à gestão de pessoas, pode evitar que uma promoção transforme uma competência em um problema.
A preparação deve começar antes da promoção
O desenvolvimento da liderança não deveria começar apenas depois que o profissional recebe o novo cargo. A preparação pode acontecer ainda na etapa de identificação de potenciais líderes, permitindo que a empresa avalie se existe interesse e aderência à função e desenvolva competências antes da mudança.
Entre os temas que podem fazer parte desse processo estão comunicação, delegação, feedback, gestão de conflitos, inteligência emocional, tomada de decisão e condução de conversas difíceis. Mentoria, treinamentos e acompanhamento próximo também podem ajudar o profissional a compreender as novas responsabilidades e experimentar comportamentos de liderança antes de assumir integralmente a posição.
O que reduz o problema da liderança ruim:
- Treinamento frequente
- Cultura de aprendizagem
- Talent pools
- Desenvolvimento com foco em estratégia de pessoas e não apenas operação
Esse tipo de preparação está alinhado à proposta da Escola de Pessoas, plataforma da Sólides voltada à formação em gestão de pessoas, que oferece conteúdos específicos para a transição entre especialista e gestor e para o desenvolvimento de lideranças. A plataforma Escola de Pessoas também reúne formações sobre liderança situacional, feedback, gestão de conflitos, comunicação e programas de desenvolvimento de líderes.
Mais do que transformar todo especialista de alto desempenho em gestor, a questão é criar condições para que a empresa identifique quem realmente tem perfil e interesse para liderar e prepare essa pessoa para a mudança de função.
Afinal, uma promoção bem-sucedida não deveria ser apenas uma recompensa pelo desempenho passado. Ela precisa ser uma decisão sobre a capacidade de gerar resultados em uma nova realidade.
